В бизнесе существуют проблемы с уровнем мотивации, вовлеченности, продуктивности сотрудников. Данная статья раскрывает:

• каким образом оценить масштаб проблемы в организации
• как примерно оценить эти потери в деньгах
• причины появления проблем и как их системно решить
• алгоритм системного решения

Об авторе

Дмитрий Карпуничев, 40 лет.

Предприниматель, 20 лет деятельности, организовал 30 стартапов и бизнесов
Ученый, исследователь систем управления, автор математической модели решения социально-экономических проблем в обществе, кандидат экономических наук
Основатель движения к целостной экономике
Консультант, 4 года работы в it-консалтинге

Решаемая проблема

Все проблемы, связанные с поведением людей, ведущих к потерям. Сюда относятся, в том числе (список бесконечный, приводится для понимания):

• отсутствие мотивации совершать действия
• увольнения людей, в которых заинтересована организация
• незаинтересованность в развитии, передаче информации
• деструктивные действия, разговоры и др.
• …

Методика оценки проблемы в организации

Часть 1. Оценка потенциала.
Существует множество исследований, где приводятся цифры на тему того, как мотивация, уровень счастья, вовлеченности влияет на продуктивность труда. Поскольку данные исследования не релевантны ситуации конкретно в вашей компании мы не будем на них опираться.

Предлагаемая методика не позволяет оценить с точностью до рубля масштаб потерь, но позволяет понять их порядок. Под потерями подразумеваются косвенные потери, которые организация могла бы не нести, если бы находилась в идеальной ситуации, когда все сотрудники вкладываются в развитие организации на 100%.

Методика требует экспертного подхода, ввиду отсутствия валидированных данных того, насколько изменение сознания, внутреннего ощущения человека влияет на производительность его труда. Вместе с тем, есть определенные вилки диапазонов, на которые можно опереться, экспертно выбрав свою личную оценку.

Очевидно, что наше состояние по-разному влияет на нашу продуктивность в части физических способностей, умственной деятельности и желания заниматься творчеством. Для демонстрации разницы продуктивности возьмем две крайности:

• человека у которого все крайне плохо - потухший взгляд, усталость, потеря веры в лучшее, признаки депрессии, накатывающий страх и др.
  
• человека у которого все крайне замечательно - горящие глаза, наполненной энергией тело, энтузиазм, радость, желание развиваться, приносить пользу и др.
  

Есть представление, что в своем лучшем проявлении, на физическом уровне мы начинаем двигаться быстрее, повышается выносливость и др., но если мы грузчик, то вряд ли рост нашей продуктивности будет более чем в 2 раза от нашего крайне депрессивного коллеги. Вилка прироста продуктивности будет от 0 до 99%.

В интеллектуальной сфере уровень нашей энергетики, радости жизни позволяет быстрее усваивать материал, сфокусировано и упорно работать и здесь разница может быть на порядок.

Предельная разница в продуктивности связана с творчеством, где на минимальном состоянии энергии вообще не возникает желания генерировать идеи, вдохновлять других людей и создавать что-то новое.

В зависимости от долей различных видов деятельности предлагаем вам экспертно оценить вилку между минимальной и максимальной продуктивностью конкретно в вашей организации.

Часть 2. Диагностика ситуации в организации.

В вашей организации сотрудники работают точно не на минимуме, иначе ваш бизнес бы уже разорилась. И она не на максимуме, если у вас наблюдаются проблемы с людьми психологического характера.

Как оценить текущую ситуацию с раскрытием человеческого потенциала в вашей организации?

Предлагаем считать за 100% ситуацию, в которой все сотрудники ощущают себя крайне замечательно. И рассчитать дельту отклонения от этого идеального максимума.

Часть 3. Расчет потенциала в организации.

Формула оценки потенциала роста продуктивности = дельта * (максимальное значение вилки - минимальное значение вилки)

То есть, если вы экспертно, на основании понимания своей организации оценили вилку как 1 к 5 (соотношение между крайне плохим и крайне замечательным состоянием сотрудника), а результаты опроса выявили уровень реализации потребностей в 90% (дельта отклонения от максимального показателя 10%), то потенциал роста продуктивности = 0.1*(5-1) = 40%.

Эта модель строится на вашей экспертной оценке и данных, которые вы получите от сотрудников (предполагается, что доля обманывающих в анонимном опроснике невелика). Она оценивает потенциал лишь приблизительно, но ее ценность в понимании порядков и отслеживания динамики изменений.

Часть 4. Финансовый расчет потерь.

Как связать производительность труда с финансовой моделью организации? В качестве минимальной планки можно взять статью ФОТ и умножить ее на потенциал роста продуктивности - это будет оценка косвенных потерь вашего бизнеса (тот же коллектив мог бы создавать на 40% больше результатов, без увеличения его состава).

Но в действительности, когда люди счастливы, креативны и увлечены своим делом, они способны менять саму модель вашего бизнеса. Привнести новые идеи, создать новые продукты, найти способ сократить непродуктивные расходы. Способа подсчитать этого у автора нет, поэтому будем считать это дополнительными к минимальной планке косвенными потерями, которые вы могли бы не нести.

Причины появления проблем

Часть 1. Системная ошибка.

Существует одна системная (мировоззренческая) ошибка, которая и приводит к появлению решаемых в данной статье проблемам.

Она состоит в том, что мы упрощаем реальность до того вида, при котором способны с ним взаимодействовать нашим мышлением.

Что реально в вашей организации? Реально в ней то, что ней взаимодействуют определенное количество живых людей. Реально то, что у этих живых людей есть тело, эмоции, интеллект. Реально то, что современная наука пока только изучает, как человек внутри себя взаимодействует. Человеческое существо с точки зрения того, как работает мозг, как устроена его нервная система, как формируются эмоции и принимаются решения, слишком сложен для алгоритмизации. Это реальность.

Как менеджмент взаимодействует с реальностью? Через упрощение этой реальности до той степени, которую способен осознать интеллект. Люди в организации представляются в виде различных организационных схем, у каждого есть должность, цели, обязанности, соответствующая система мотивации. Задача менеджмента сделать так, чтобы все было выстроено правильно, эффективно, логично. И если бы люди были алгоритмами, компьютерными программами, механизмами, то все бы работало предельно четко, как другие системы, которые строят люди (программы, логистика и др.).

Но так как люди не являются компьютерными программами, то этот упрощенный подход дает сбои. Именно это и является причиной возникновения всех проблем с людьми в организации.

Живой человек это непрерывно меняющаяся биологическая система. Он одновременно может хотеть получить признания от одного коллеги, и проявить щедрость в отношении другого. Услышав что-то неприятное, он может ощутить упадок энергии и нежелания что-то делать… Каждый момент времени наша мотивация, желания, потребности обновляются за счет внешних и внутренних процессов.

Часть 2. Управление живыми системами.

Каким образом тогда можно управлять людьми, так, чтобы они достигали нужных нам результатов? По мнению автора, управлять, в смысле алгоритмизации гарантированного достижения нужного нам результата - невозможно. Слишком сложна природная, живая система для этого подхода.

Но при этом есть другой подход, который позволяет гарантированно привести всю организацию к оптимуму, предельному уровню продуктивности.

Человек, как живая система, стремиться к удовлетворению своих потребностей. В большей или меньшей степени у каждого из нас есть те или иные потребности (по пирамиде Маслоу). Нас не нужно мотивировать хотеть реализовывать наши потребности. Если мы хотим новую машину, хотим получить признание или мечтаем, нам не нужна какая-то дополнительная внешняя мотивация эту потребность реализовать. Мы сами будем искать способы это сделать.

Управление организацией, как живой системой, состоит в том, чтобы сделать так, чтобы каждый сотрудник смог реализовывать свои потребности наилучшим образом (предельно просто и быстро).

Если в организации, каждый из сотрудников начинает действовать в своих личных интересах и одновременно в интересах всех остальных участников, то такая организация действует на пределе продуктивности.

Каким образом это реализовать? Требуется создавать некую проводимость (условный ток, жидкость) между сотрудниками, которая позволяет их разным асинхронно возникающим потребностям объединиться в целое. Так, чтобы потребности одного сотрудника могли удовлетворять потребности другого, при том, что они разные и возникают не одномоментно.

Это звучит сложно, но на рынке существуют управленческие технологии, it-решения, которые позволяют эту проводимость создавать. Некоторые из них требуют определенной зрелости от менеджмента, опыта и понимания, другие нет. То, что раньше было фантастикой, сейчас является готовыми технологиями, которые используют десятки тысяч организаций по всему миру.

Алгоритм системного решения

Часть 1. Устранение ограничений.

После того, как вы проведете диагностику потребностей сотрудников в своей организации, вы получите аналитику по уровням потребностей. По тем уровням, которые окажутся провалены - мы поможем.

По каждому из этих уровней команда, в которой работает автор, разработала или собрала с рынка геймифицированные алгоритмы, которые можно запустить в организации в режиме no code. Примерно 40% из них основаны на социократии.

Миссия нашей организации состоит в том, чтобы как можно большее число организаций во всем мире перешло на живые технологии управления, которые приводят к росту счастья и продуктивности сотрудников. Благодаря этому исчезает множество проблем в нашем обществе.

Модель работы нашей организации позволяет нам предоставлять все алгоритмы и наработки в режиме дара. То есть, используя предоставленные нами алгоритмы, вы самостоятельно сможете повысить уровень продуктивности в вашей организации. Мы также разрабатываем it-софт, который позволяет использовать эти же алгоритмы уже не в режиме no code, а на базе нашего софта (это удобнее, технологичнее, быстрее), что приводит нам часть благодарных клиентов и формирует наш доход.

Часть 2. Последовательность действий.

Предлагаем воспользоваться подготовленным опросником, позволяющим выявить нереализованные потребности ваших сотрудников. Опросник, как упоминалось выше, предоставляется бесплатно.

На основании полученных результатов, вы сможете рассчитать объем косвенных потерь, которые в настоящий момент несет ваша организация.

Запросить у нас решение в тех областях, которые будут для вас актуальны. Мы предоставим вам в дар алгоритмы по интересующим вас областям, а также предложим познакомиться с нашим it-решением.

P.S. Для тех, кто в теме. В качестве одного из no code решений, мы разработали библиотеку обучения социократии, по которой сотрудники могут обучиться, как им самостоятельно организовывать нужные им изменения в организации.